如何做好年终复盘？
来源:中大商业洞察
发布时间:2023-01-10 11:50:15
前言
临近年底，很多企业都在进行年度总结。尤其是2022年，疫情影响持续三年，环境复杂多变，企业的经营与管理都面临着空前的挑战。如果你不想“浪费一场危机”，就应该认真地进行复盘。那么，企业复盘会遇到哪些挑战？应该如何做好年终复盘呢？
(资料图片)
“对复盘的流程不熟练”，“容易陷入到细节中”或“钻到具体问题里出不来”，导致“时间不可控”、“整体效率低”； “没有办法把握重点”，“话题容易分散”； “只说好的，不说问题”，参与者容易“解释委屈、限制条件”，或者“讲了很多问题和成绩，但是讲完就完了”，不能“深入地进行自我反思”，也“没有形成知识资产”； “未能分析出影响结果的真正原因”，“问题原因挖掘深度不够”，“很难挖掘到根本原因”； “思维定势比较难改变”，“团队成员意见不一致，难以达成共识”； “复盘参与者很难完全摆脱本位都限制”，“没有开放的心态”； “复盘有时会变成过数据，较难总结经验”； “解决方案的有效性和落地性不足”，等等。的确，要把复盘做到位非常不容易。就像我在《复盘+：把经验转化为能力（第3版）》一书中所指出的那样，复盘是从自身经历中学习的方法，本身是一个微妙而复杂的“思维体操”，需要人们经历“三重思维转变”： 一是“由表及里”，不能简单地重复过去的做法，必须“知其然，并知其所以然”，通过深入的反思、找到亮点和不足的真正成因或关键要素； 二是要“举一反三”，由具体到一般，由过去到未来，提炼出指导未来在类似场景中适用的经验； 三是要确保“学以致用”，“知行合一”，把复盘中发现的错误或不足改正与提升，并固化、传承成功的经验，推进可能的创新与改进的机会。 只有这样，才能让学习真正发生，实现未来行动改善以及绩效的改善。对于大多数人来说，要做到这些，并不容易。 对于团队复盘来说，更是众说纷纭，每个人的动机、视角、经验、所观察到的信息都存在诸多差异，要想让大家达成共识，更是充满挑战与困难。 因此，要想把团队复盘做到位，除了要掌握适宜的“手法”之外，也需要培养“内功”、领悟“心法”。 所谓“手法”，指的是引导团队复盘的行动步骤、常用的方法、工具以及操作要点。对于引导年终的经营与战略复盘，我提出的“三阶九步法®️”被很多企业采纳，也有很强的操作性。 所谓“内功”，就是需要具备的一系列核心能力。基于我的实践和研究，我认为，要做好复盘，需要具备三项核心能力：一是复盘引导，二是系统思考，三是知识萃取。 所谓“心法”，就是在领悟复盘精髓与内涵、关键环节的基础上，能感知到团队复盘“场域”的动态变化，并能及时采取恰当的干预措施。对此，复盘引导师不仅要了解常见问题的多种对策，也要靠多年的经验积累与领悟。 3.效果不佳，引发“恶性循环”由于认识不足、操作不当，往往导致复盘效果不佳。 比如，一些实践者反馈说：“复盘好像没有太多实际的价值，多数的时候比较流于表面”，“复盘更多地是流水帐，无法把握关键”，“复盘后对实际工作影响不大”，“多次复盘得出一样结论，并无有效措施改进，或改进方法并无显著效果”，等等。 如果复盘的效果不佳，会让复盘组织者和参与者信心受挫，或者造成困惑、疑虑，降低其对复盘的认可度与积极性，而这会陷入一个恶性循环之中，进一步影响复盘的效果。 由此，就会难以持续，就像一些实践者反馈的那样：“没有形成复盘的习惯”，“很难推动团队自觉地复盘”。 影响复盘效果的三方面除了上面这样一个循环，影响复盘效果的因素还有其他方面。 事实上，在企业中，大多数复盘都是一个系统，涉及多个主体，如参与者、引导师、领导与组织等，这些主体相互之间也有大量微妙而复杂的互动。 即便是个人复盘，也需要很多要素的共同作用，经历一系列深层次的思维转变过程。因此，要把复盘做到位，需要多管齐下，统筹兼顾各方面的因素。 毫不夸张地讲，哪个主体其中任何一个因素的不协调，都有可能对复盘效果造成不利影响。 例如，在复盘过程中，如果某个成员认为深挖某个问题可能会对自己不利，而他又不了解复盘的真正目的，就有可能转移话题或避重就轻，这样就失去了从复盘中学习的机会。事实上，这样的例子举不胜举。 根据我的研究与实践经验，要想在企业中应用复盘，并让复盘能够持续，必须从参与者、引导师和组织三个维度，把握一些关键要素，使其相互促进，推动复盘效果的提升。 只有这样，才能把复盘做出效果，从而启动如下三个良性循环——它们是驱动复盘良性发展的“成长引擎”。 参与者是复盘的主体。如上所述，参与者如果能够正确地认识复盘的目的与价值，就会重视并积极投入，从而让复盘取得良好效果，而这会进一步让他们认可复盘，使得复盘效果更好。 引导师类似催化剂。如果复盘取得了良好效果，复盘引导师也会有更高的热情和成就感，这一方面增强了他们的信心、激发了热情，另一方面也会获得更多锻炼机会，从而促使其提升复盘引导技巧，进一步增强复盘效果。 组织场域如同土壤。如果复盘效果好，就会对组织场域的质量产生更多的改进，比如改善组织文化、运作流程以及人际互动质量，从而使得组织场域更加适合复盘，让人们可以敞开心扉、坦诚相待，从而有助于复盘效果的提升。 具体来说，如果能够从参与者、复盘引导师和组织这三个方面，把握如下12项要素，就可以提升人们对复盘的投入度、复盘引导技能以及组织场域的适宜度，从而把复盘做到位。 总之，影响复盘效果的因素众多，它们之间也存在着微妙而复杂的相互作用。按照系统具备的“最小限制因子”定律，在这些因素中，哪一个最为缺乏，可能就会成为影响整体效果的关键制约因素。 不幸的是，这些“因子”很难度量，因人、因时、因地、因事而异，且处于不断变化之中。 从本质上讲，这就是每一次复盘效果都可能有差异的根本原因，也需要多方协同、共同创造，才能做出好的效果。 当然，你也不必沮丧，并不是说上述要素都必须具备才能把复盘做到位，因为这些要素也会受到其他更多因素的影响，而且会相互作用、动态平衡。只要不出现严重的制约，系统自身还具备适应力，可以自我演进。 综上所述，我经常说的一句话就是： 对于复盘来说，宁肯少而精，不可多而滥。鉴于经营与战略复盘对于企业的重要价值，一定要做，因此，就必须审慎地考虑各方面因素，把它做到位。 做好年终复盘的四个关键要素相对于企业内其他几种类型的复盘，经营与战略复盘可能是最“难”做的一种，因为它涉及的事项繁杂、人员众多、议题牵涉方方面面，也与企业与个人利益息息相关，在复盘进程中可能遇到的棘手难题难以预料。 因此，它并非一两次会议（虽然在很多情况下需要召开数次面对面的会议），也很难像事件/活动或项目/阶段复盘那样有明确的规则或议程安排。 那么，在操作经营与战略复盘时，有哪些注意事项呢？ 基于我的操盘经验，我认为，在年终经营与战略复盘时，要把握如下四个关键要素： 1.一把手亲自主导“定战略”是一把手的核心职责，为此战略复盘也应该由一把手亲自主导、推动。 在许多大型企业集团中，有些领导人往往把战略制定与调整的任务放到一个部门中（可能有许多不同的名称，包括战略部、企划部、企业管理部、总裁办等），这其实是一个很大的误区。 不管赋予那个部门多大的权力，他们也无法取代一把手在企业发展方面所承担的战略职责。 在我看来，自觉地带领高管团队在合适的时点、以合适的频次进行战略复盘，是一把手领导力的重要体现。 与此同时，能否真正掌握并推动战略复盘、能否真正把复盘做出效果，往往决定了企业的生死存亡，不可小觑。 2.明确分工、形成机制经营/战略复盘不仅仅是一两次会议，要求公司一把手和核心高管团队主导、全程参与以及深入研讨，涉及公司经营与管理的方方面面，也与后续的各项工作推进（如预算、资源协调、人力资源管理等）息息相关。 因此，最好能明确各部门的分工与职责，形成机制、长期坚持。 如在联想，公司层面上的年度/季度经营复盘与战略研讨，由企划办牵头，各个业务与职能部门都要参加，并具体执行复盘及后续的工作，如计划分解、实施，以及定期（季度或月度）经营复盘、动态调整等。 这是公司运作的核心机制之一。其他公司也大致如此。 同时，在公司层面召开经营/战略复盘会议之前，最好让相关部门先完成自我复盘，这样可以做好准备，提高公司层面复盘会议的效率，也可以把握重点，深入探讨共性或重要的问题。 3.内外兼顾虽然在对活动与事件、以及项目进行复盘时也需要考虑外部因素，但相对而言，经营与战略复盘更加不能忽视外部因素。 因为除了内部因素之外，外部环境也是影响组织和业务战略、运作模式的关键要素。 如果仅通过复盘优化内部要素，你很可能只是在“低头拉车”，因此，还必须“抬头看路”。因为若方向错了，你跑得越快，错得越离谱。 为此，经营与战略复盘会议不能简单地照搬团队复盘会议的议程，必须结合经营与战略复盘的主题，拿出专门的时间进行市场洞察、竞争形势分析研讨。 也就是说，除了复盘常规的关键动作之外，必须考虑到回顾、评估外部市场环境，刷新市场洞察。 一般来说，刷新市场洞察一般应考虑到两重环境： 交易环境：也就是和企业或业务部门产生紧密互动的外部实体，包括顾客、竞争对手、渠道、合作伙伴等。 他们的偏好变化、能力波动，都会影响公司的经营与运作，需要及时调整，否则就会丧失竞争优势。 背景环境：也就是，企业与其交易环境中的实体都会受到影响的、更加宏观的商业与社会环境。一般地，人们会考虑政治、经济、社会、技术、生态环境等方面的重大变化或趋势，以便做出符合大趋势的战略选择。 4.培养关键能力尤为重要经营与战略活动涉及的因素众多，也是对企业运作一些根本问题的综合判断，错综复杂，不存在绝对的对与错，因而，要具备相应的核心能力，包括但不限于： 参与者要具备系统思考能力，能够站在全局与整体视角，透过现象看到内在的本质，同时以发展、变化、相互联系的眼光动态地思考。 如果不具备这项能力，就会充斥着“盲人摸象”、本位主义、相互指责、就事论事、片面、武断等问题，不仅难以激发集体智慧，反而会造成“团队中每个人的智商都在120以上，但团队整体所展现出来的智商还不到60”的窘境！ 引导师不仅要具备丰富而熟练的团队研讨技巧，而且要有战略规划、经营分析、市场洞察等方面的实操经验，可以熟练地使用一些专业的研讨与分析工具或方法，如平衡记分卡、商业模式画布、SWOT分析、PEST分析、波特竞争五力模型、价值链分析、业务领先模型（BLM）、情景规划法等。 此外，也要能够应对各种尖锐或微妙的研讨局面。 参与者要具备知识萃取能力，真正从过往工作中提炼出一些行之有效的经营与管理规则。既不能“就事论事”，把过去的做法简单平移到未来，也不能过于抽象、空洞，总结出一些所谓的“正确的废话”。 如果不具备这些能力，经营与战略复盘研讨过程就会非常零乱、破碎，甚至混乱不堪。 因此，如果你想做经营或战略复盘，要么让公司内部有丰富业务管理经验（至少参与过经营分析与战略规划）、有一定职级、有熟练复盘引导经验的复盘引导师负责，要么聘请外部合格的复盘引导专家。 总之，做好经营与战略复盘，不仅能让你所在企业更快地适应当今时代激烈的市场竞争，也可以找到突破、创新的契机，便于凝聚团队的智慧，集思广益、群策群力，共同应对未来不确定的挑战。
来源 |笔记侠
编辑| 中大商业洞察编辑组
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